La presencia de trabajadores de diferentes generaciones en algo cotidiano en el organigrama empresarial. Ante un modelo intergeneracional, las organizaciones que se plantean las asignación internacional se encuentran con el dilema de proponer trabajar en otro destino a trabajadores con más edad, mayor experiencia profesional y probada lealtad a la compañía, o perfiles más jóvenes, en pleno proceso de desarrollo profesional, pero sin tantas cargas familiares y mucho más dispuestos a viajar.
La convivencia de varias generaciones de empleados en las compañías, y sus diferentes motivaciones a la hora de aceptar una asignación internacional, hace que las organizaciones se vean abocadas a políticas más flexibles de gestión del talento.
Cada una de las generaciones presentan características específicas que afectan al diseño de las políticas de asignaciones internacionales que hoy en día se plantean aquellas compañías que buscan dar una dimensión internacional de los negocios y abrirse a nuevos mercados.
De hecho, si hace algo más de una década solo existían las expatriaciones de larga o corta duración la presencia intergeneracional en las empresas ha dado lugar hoy en día a nuevas figuras, como los viajeros frecuentes o los nómadas digitales. Es por ello que las asignaciones internacionales están marcadas por la flexibilidad que supone una política de gestión del talento a la medida de las necesidades de las diferentes generaciones de empleados.
Generación U
Si observamos el perfil profesional que cuenta con mayor edad en el mundo empresarial nos encontramos con los baby boomers, nacidos aproximadamente entre 1950 y 1968. Se encuentran en la última fase de su vida laboral, aunque la tendencia es que no contemplen la jubilación al sentirse todavía activos y mantener intacta su vocación. Es por ello que ya comienzan a ser llamados la “Generación U”, del inglés “Unretirement generation”.
Estos profesionales, que vivieron en primera persona el cambio de la jerarquización vertical por una organización más horizontal, constituyen la única generación que sigue creyendo en la “empresa para toda la vida”. Son profesionales bien preparados, con experiencia y con una marcada ética laboral. Un grupo de trabajadores fidelizado, con hijos ya independizados, pero con cónyuges que en ocasiones pueden mostrar reticencias a asumir un nuevo destino donde vivir o que pueden presentar mayores problemas de adaptación.
Generación X y millenials
La Generación X presenta a profesionales nacidos entre 1969 y 1980, que ya no encuentran en el concepto de “empresa para toda una vida” una motivación laboral. Es una “generación puente” o “generación perdida”, atrapada entre unos profesionales sin ganas de retirarse y otros más jóvenes, que llegaron con fuerza al mercado laboral.
Por su parte, los llamados millenials, nacidos desde 1981 a 1993, es una generación constituida por profesionales digitales y amantes de una política de decisiones a corto plazo. Son la generación de la globalización y los primeros dispuestos a vivir con plena intensidad la internacionalización. Su formación digital y su conocimiento de idiomas, la experiencia de haber estudiado en el extranjero y un ocio que no conoce fronteras, con amigos en otros países y continentes, les convierte en profesionales con una gran capacidad de adaptación y habilidades aún en desarrollo.
Los millenials, que representan más de un recio de la fuerza laboral de trabajo en el mundo, presentan un carácter distinto a cualquiera de las generaciones antecesoras. Aunque detrás de ellos se adivina la Generación Z, con nacidos entre 1994 y 2010, los millenials son los más ambiciosos profesionalmente, ya que priman el desarrollo de su carrera profesional por encima de otros factores, como el hecho de vivir en pareja o tener hijos.
Firmes defensores de la diversidad y la movilidad, son los más dispuestos a trabajar en otros países como asignados internacionales o nómadas digitales, si bien es cierto que su compromiso y fidelización con la compañía que trabajan es muy bajo. Esto obliga a la organización a presentarles retos permanentemente, ya que estos jóvenes consideran el aprendizaje y el desarrollo como el mejor de los incentivos que una organización puede ofrecer.
Políticas flexibles para la asignación internacional
Para una compañía, la política de las asignaciones internacionales deben ser lo suficientemente flexible como para poder ofrecer a cada trabajador aquello que le puede motivar más. En la política por la retención del talento actual los incentivos económicos no resultan suficientes, especialmente para las generaciones más jóvenes, que son, precisamente, las que deben desarrollar una mayor generación de compromiso, y a las que hay que ofrecer retos realmente interesantes.
Las organizaciones se muestran indecisas entre primar la fidelización del empleado y su experiencia, o el ímpetu arrollador de los profesionales más jóvenes, que no solo consideran la experiencia internacional como un valor añadido a su currículum, sino que la solicitan expresamente para seguir progresando personal y profesionalmente.
Contar con una mayor flexibilidad en el diseño de las asignaciones internacionales es clave para ajustar las políticas de incentivos a las expectativas de las diferentes generaciones de empleados que conviven en una misma empresa. Cada uno de los perfiles de los trabajadores precisa un análisis pormenorizado de sus motivaciones, sus intereses y sus características, con el fin de poder diseñar una política de movilidad a la carta, y un plan estratégico de atracción, retención y promoción del talento realmente eficaz.
La decisión de las organizaciones ante la asignación internacional
Hoy en día, según el último estudio de la Gestión del Talento Global efectuado por Hansenkamp, más del 40% de las compañías posee una política para la gestión del talento internacional, lo que se observa principalmente en sectores como el tecnológico, el farmacéutico y el de servicios.
Cuando se les pregunta a las organizaciones qué competencias clave considera que debe tener un profesional asignado a otro país, la respuesta mayoritaria es “flexibilidad y adaptabilidad”, seguido de “adaptación a la cultura y formas de hacer locales en el país de desitno” y “apertura mental y tolerancia a las diferencias”.
Por último, ante la cuestión de qué cambios espera la organización que sucedan en el colectivo del talento móvil en los siguientes años, un 68% de las organizaciones señalan la diversidad cultural, seguida de la diversidad de género y la mayor diversidad intergeneracional.
Es por todo ello que las compañías prefieren perfiles más jóvenes, especialmente teniendo en cuenta que los motivos familiares son el factor determinante del rechazo a las asignaciones internacionales. En muchas de las situaciones, detrás de este rechazo se esconde una decisión del cónyuge del empleado, quien en la mayoría de los casos le acompaña en su desplazamiento internacional, dentro de una política adoptada por la mayoría de las organizaciones cuando se trata de asignaciones de larga duración.
Presentar la posibilidad de realizar un viaje previo al destino, tanto del empleado como de su cónyuge, puede contribuir a allanar el camino de una asignación internacional, o al menos puede ser determinante a la hora de tomar una decisión que, aunque sea de rechazo a la propuesta, siempre es más conveniente que tener que deshacer la asignación internacional por falta de adaptación al país de destino.
